Het is interessant de kernboodschap van mijn boek ‘Veiligheid van Binnenuit’ nader te onderzoeken. Deze wordt op briljante wijze ontrafeld door Daniel Pink in zijn boek ‘Drive’. Wetenschappelijk onderbouwd en nog nauwelijks terug te vinden noch erkend in het bedrijfsleven. Velen die de volgende uitspraak lezen zullen verbaasd zijn:
‘Wanneer geld wordt gebruikt als beloning voor een activiteit, verliezen mensen hun intrinsieke belangstelling voor de activiteit’.
Dit druist in tegen motiveren door te belonen!
Er bestaan drie vormen van #motivatie. Motivatie 1.0 is de motivatie tot overleven. Geen discussie over. Motivatie 2.0 is de ‘wortels en stokken-motivatie’ en gebaseerd op controle. Die wordt vandaag de dag nog immer breed ingezet in het bedrijfsleven wereldwijd. Ook wel X-gedrag genoemd (eXtrinsiek). De derde, Motivatie 3.0 is I-gedrag (Intrinsiek). Motivatie voortkomend uit het feit dat mensen zelf iets ‘willen’.
Wikipedia
Op 31 oktober 2009 trok Microsoft de stekker uit MSN Encarta, zijn cd-rom en online-encyclopedie, die 16 jaar op de markt was geweest. Intussen was Wikipedia - het tweede model - de grootste en populairste encyclopedie ter wereld geworden. Wikipedia wordt volledig draaiende gehouden door tienduizenden mensen die voor hun plezier artikelen schrijven en redigeren die er geen cent voor betaald krijgen. En bovendien komt er geen manager aan te pas.
Hoewel Motivatie 2.0 geavanceerder en ambitieuzer is dan 1.0, is het nog steeds niet bepaald een verheffend systeem. Het gaat ervan uit dat mensen uiteindelijk niet veel verschillen van paarden - dat we ze de juiste richting op krijgen door ons een smakelijker wortel voor te houden of door met een stevige knuppel te zwaaien.
Maar wat dit besturingssysteem miste aan verlichting, compenseert het met effectiviteit. Het functioneerde goed - extreem goed. Tot het niet meer werkte.
De onderzoekers Lakhani en Wolf identificeerden allerlei verschillende motieven, maar stelden vast dat:
‘Op plezier gebaseerde intrinsieke motivatie, namelijk hoe creatief iemand zich voelt wanneer hij aan een project werkt, de sterkst en meest voorkomende drijfveer is’
Voor routinematig werk, werk dat steeds minder voorkomt omdat het weg geautomatiseerd wordt, werkt 2.0. Voor werk waar creativiteit, probleemoplossend vermogen, innovativiteit voor nodig is brengen wortels en stokken meer schade toe dan dat het oplevert. Voorwaardelijke beloningen - als jij dit doet, krijg je dat - hebben dat negatieve effect. Waarom? Voor als-dan beloningen moeten mensen een deel van hun #autonomie opgeven. Zorgvuldige analyse van de effecten van beloning die in 128 experimenten zijn gemeld, leidt tot de conclusie dat tastbare beloningen vaak een significant negatief effect hebben op intrinsieke motivatie. Financiële #incentives hebben een negatieve invloed op de algehele prestaties. Als-dan-beloningen doen meestal meer kwaad dan goed. Door voorbij te gaan aan de ingrediënten van echte motivatie (autonomie, meesterschap en zingeving), beperken zij wat een mens kan bereiken.
Een opzienbarend onderzoek liet het volgende zien: het betrof 23 professionele kunstenaars in de Verenigde Staten die zowel in als zonder opdracht werkten. Ze vroegen de kunstenaars om willekeurig tien werken te selecteren die zij hadden gemaakt. Het onderzoeksteam gaf de kunstwerken aan een panel van gevestigde artiesten en conservators die niets van het onderzoek afwisten, en vroegen de deskundigen om de stukken te beoordelen op creativiteit en technische bekwaamheid. De in opdracht geproduceerde werken werden als aanzienlijk minder creatief beoordeeld dan de werken die niet in opdracht waren gemaakt, terwijl het panel in de technische kwaliteit van de twee groepen geen verschil zag. Bovendien gaven de kunstenaars zelf aan dat ze zich veel beperkter voelden wanneer ze in opdracht werkten dan wanneer ze dat niet deden.
Het gevaar van doelstellingen en beloningen
Doelen die mensen zichzelf stellen en die bedoeld zijn om iets onder de knie te krijgen, zijn meestal wel gezond, maar #doelen die door anderen worden opgelegd - verkooptargets, kwartaalinkomsten, gestandaardiseerde testscores enz. - kunnen soms gevaarlijke bijeffecten hebben. Een aanzienlijke hoeveelheid bewijsmateriaal toont aan dat het stellen van doelen ook onethisch gedrag in de hand kan werken.
Doelstellingen kunnen organisaties systematische problemen bezorgen doordat zij leiden tot een vernauwde focus, onethisch en verslavend gedrag, een sterkere neiging tot risico’s nemen, minder bereidheid tot samenwerken en afname van intrinsieke motivatie.
Beloningen zijn verslavend. Wanneer een voorwaardelijke #beloning eenmaal is aangeboden, zal iemand die steeds weer verwachten wanneer hij of zij een vergelijkbare taak moet uitvoeren. Dat dwingt de principaal op zijn beurt om keer op keer beloningen te gebruiken. Het vooruitzicht op beloningen activeert de nucleus accumbens, wat de kans vergroot dat individuen risicomijdend gedrag inruilen voor risicozoekend gedrag.
Beloningen kunnen de breedte van ons denken beperken. Maar extrinsieke motivators - vooral tastbare als-dan-beloningen - kunnen ook de diepte - van ons denken reduceren. Fixatie op een directe beloning kan de prestaties na verloop van tijd verslechteren. Wat de eerdere voorbeelden - onethisch handelen en verslavend gedrag - gemeen hebben, is misschien wel vooral dat ze volledig op de korte termijn zijn gericht. Verslaafden willen snel een nieuwe dosis, ongeacht de schadelijke gevolgen daarvan op de lange termijn.
Wortels en Stokken
De zeven dodelijke risico’s:
Ze kunnen intrinsieke motivatie de kop indrukken
Ze kunnen prestaties verminderen
Ze kunnen creativiteit vernietigen
Ze kunnen goed gedrag verdringen
Ze kunnen bedrog, laksheid en onethisch gedrag bevorderen
Ze kunnen verslavend worden
Ze kunnen kortetermijndenken in de hand werken
Overweeg daarom niet-tastbare beloningen. Complimenten en positieve feedback zijn veel minder schadelijk dan geld en trofeeën.
Kolen en Zon
Type X-gedrag is te vergelijken met kolen, type I-gedrag met de zon.
Kolen zijn eindig en schadelijk, de zon is oneindig en schoon.
Een belangrijk stukje type I-inzicht: de vragen die zo veel mensen stellen, namelijk: ‘Hoe motiveer ik anderen om te leren? Te werken? Hun taken te doen? Hun medicijnen in te nemen?”, zijn de verkeerde vragen. Ze zijn verkeerd omdat ze impliceren dat motivatie iets is wat mensen wordt opgelegd in plaats van iets waar mensen zelf voor zorgen.
Autonomie
Autonomie is een van de drie fundamentele menselijke behoeften (naast competentie en verbondenheid). En van die drie is autonomie de belangrijkste: het is de zon waaromheen de planeten van deze theorie draaien. Wie autonoom gemotiveerd is, is zich volledig bewust van zijn eigen wil en vrije keuze. Volgens gedragswetenschappelijke onderzoeken is autonome motivatie bevorderlijk voor een beter conceptueel inzicht, hogere cijfers, groter doorzettingsvermogen op school en tijdens het sporten, hogere productiviteit, minder burn-out en een hogere mate van psychisch welbevinden. Bedrijven die autonomie stimuleren, groeien viermaal zo hard als de controlegericht bedrijven en hadden tweederde minder verloop.
Dat neemt niet weg dat geld voor I-motivatie niet belangrijk is. Als je mensen niet genoeg betaalt, kun je ze verliezen. Maar afgezien daarvan is geld geen motivator. Andere zaken zijn veel belangrijker. En een aantal toekomstgerichte bedrijven hebben ontdekt dat autonomie een van die zaken is. Zorg dus voor een goed basissalaris zodat medewerkers niet meer afgeleid worden door geld. Door goede mensen iets meer te betalen dan in de markt gewoon was trekken bedrijven groter talent aan, brengen zij het verloop terug en verbeteren zij de productiviteit en het moreel. Met hogere lonen kun je de kosten van een bedrijf dus juist verlagen. Deze methode kan een elegante manier zijn om als-dan-beloningen te omzeilen, zorgen over onbillijkheid weg te nemen en het onderwerp geld van tafel te krijgen. Ook geef je mensen de gelegenheid zich op het werk zelf te concentreren. Andere economen hebben aangetoond dat een hoog basissalaris bevorderlijker is voor prestaties en commitment aan de organisatie dan een aantrekkelijke bonusstructuur.
Veiligheid van Binnenuit
En dan nu terug naar #veiligheid. Veiligheid is op zichzelf vaak al een remmende kracht (natuurlijk niet voor degenen die ‘Veiligheid van Binnenuit’ gelezen hebben 🤣) omdat (lijkt) dat er tijd en geld gespendeerd moet worden om risico-beperkende maatregelen te treffen. Bovenstaande uiteenzetting over X- en I-gedrag laat echter duidelijk zien dat het van groot belang is dat mensen zelfverantwoordelijk zijn en in hoge mate betrokken zijn voor en bij hun eigen veiligheid (en hun collega’s) en dat maatregelen niet opgelegd worden door de HSE-afdeling. Motivatie 2.0 werkt voor veiligheid zo nodig nog beroerder dan voor andere activiteiten hetgeen 3.0 van een nóg groter belang maakt!
Medewerkers kunnen wel ‘genudged’ worden door veilig voorbeeldgedrag. En dienen gefaciliteerd te worden zowel via overleg, vragen en antwoorden (let op: #risicos zien dient ontwikkeld te worden, is geen vanzelfsprekendheid), en met middelen en door zelf, intrinsiek, risico sturend te willen werken, dat wil zeggen dat ze bewust kiezen voor welke risico’s maatregelen genomen dienen te worden en welke risico’s acceptabel zijn te lopen.